УПРАВЛЕНИЕ, ЕГО ТОНКОСТИ И НЕКОТОРЫЕ НЮАНСЫ



Несколько историй из книги Даниэля Канемана «Думай медленно… Решай быстро»


Интересная техника «прижизненного эпикриза». 

Процедура проста – если организация оказывается на пороге важного решения, но еще не берет на себя обязательство его исполнить, посвященных в план следует созвать на совещание и объявить им: «Представьте, что вы попали в будущее. Мы внедрили план в существующем виде. Последствия оказались катастрофическими. Просим вас за 5–10 минут вкратце изложить историю катастрофы – как все произошло».

У прижизненного эпикриза есть два крупных достоинства: он позволяет отойти от шаблонного группового мышления, поражающего многие команды, как только те сообща приходят к решению, и подталкивает к размышлениям в указанном направлении. Если команда сообща приходит к решению (да еще и лидер голосует «за»), публично высказанные сомнения по поводу мудрости спланированного шага постепенно подавляются, их начинают считать признаком нелояльности. Подавление сомнений способствует развитию излишней самоуверенности в группе, где право голоса даруется только согласным с решением управленцев. Таким образом, первейшее достоинство прижизненного эпикриза состоит в том, что он узаконивает сомнения. Более того, эта методика побуждает даже сторонников принятого плана искать угрозы его осуществлению, не изученные ранее.
Регрессия к среднему
Одно из самых впечатляющих озарений в моей карьере случилось, когда я преподавал инструкторам израильских ВВС психологию эффективного обучения. Я объяснял им важный принцип отработки навыков: поощрение за улучшение результатов работает эффективнее, чем наказание за ошибки. Это предположение много раз подтверждено исследованиями на голубях, крысах, других животных и людях.
Выслушав мои воодушевленные объяснения, один из самых опытных инструкторов в группе поднял руку и произнес в ответ собственную речь. Сначала он согласился, что, возможно, птицам поощрения и помогают, но отказался признавать, что похвала действует на курсантов. Он сказал так: «Я неоднократно хвалил курсантов за чистое исполнение фигуры высшего пилотажа. Во время следующей попытки исполнения той же фигуры они справляются хуже. А когда я ругаю их за плохое исполнение, то обычно в следующий раз у них выходит лучше. Так что, пожалуйста, не рассказывайте нам, что поощрение работает, а наказание – нет, потому что все как раз наоборот».
Внезапно, в радостный момент озарения, я по-новому увидел статистический принцип, который многие годы преподавал. Инструктор был прав – и в то же время совершенно неправ! Он проницательно заметил, что за случаями, когда он хвалил исполнение маневра, с большой вероятностью следовали разочарования, а за наказаниями – улучшения. Однако сделанный им вывод об эффективности поощрения и наказания оказался совершенно неверным. Инструктор наблюдал эффект регрессии к среднему, возникающий из-за случайных колебаний в качестве исполнения. Естественно, хвалили только тех, кто выполнял маневры намного лучше среднего. Но, вероятно, курсанту на этой попытке просто повезло, и, таким образом, следующая попытка была бы хуже независимо от того, похвалили его или нет. И наоборот: инструктор ругал курсанта, если тот выполнял задание необычно плохо, и потому сделал бы следующую попытку лучше, независимо от действий инструктора. Получилось, что неизбежным колебаниям случайного процесса дали каузальную интерпретацию.
Мы хвалим других за добрые дела и ругаем за промахи, а с точки зрения статистики нас наказывают за хорошее и поощряют за плохое.
Эффекты регрессии встречаются везде, а вместе с ними – и ошибочные объяснения их причин. Известный пример – «проклятие Sports Illustrated». Утверждают, что спортсмен, чей портрет опубликован на обложке журнала, обречен на плохие результаты в следующем сезоне. В качестве причины часто называют излишнюю самоуверенность и боязнь не соответствовать ожиданиям, однако существует и более простое объяснение. Спортсмен попадает на обложку Sports Illustrated в том случае, если он добился исключительных результатов в предыдущем сезоне, в том числе, вероятно, и при помощи удачи – а она непостоянна.


фейсбук
ЗАДАТЬ ВОПРОС >>>

3 комментария to “УПРАВЛЕНИЕ, ЕГО ТОНКОСТИ И НЕКОТОРЫЕ НЮАНСЫ”

  1. admin:

    ГОЛОГРАФИЧЕСКИЙ ПРИНЦИП — "ВСЕ ВО ВСЕМ"
    ЕГО ВОПЛОЩЕНИЕ В ТЕКУЩЕМ И ПРОИСХОДЯЩЕМ. К ВОПРОСУ О ТОМ, ЧТО ВНУТРИ И СНАРУЖИ ПРЯМО НА НАШИХ ГЛАЗАХ ИМЕЕТ МЕСТО ВОПЛОЩАТЬСЯ И БЫТЬ

    Если, что-либо есть в одном месте, то оно и в другом, тоже наверняка есть. Хотя возможно и в несколько иной, отличной от исходной, форме, но суть одна и та же. Это зачин, а теперь суть сама задача.

    Ребенок, смотрит на мир и радуется. Но он не понимает, что радуется, чему и почему. Когда он начинает понимать, то перестает радоваться. Такое впечатление, что вся система воспитания, образования и просвещения существуют исключительно для того, что бы эту радость отнять, забрать и, в конечном счете, лишить.

    Как, кем, зачем и с какой целью это делается?

  2. admin:

    Все устроено самым чудесным образом… Ребенок радуется, не осознавая радости, он сам радостью и является. Но как взрастить в нем осознание? Обращая внимание на себя, на свою боль и на свои чувства… Чтобы потом опять познать радость, на это уже иной уровень!

  3. admin:

    УХОД РАДОСТИ — ЭТО КАК СИГНАЛ К ЕЕ ПОИСКУ. И ЕСЛИ ЕЕ НАЙТИ, ТО ОКАЖЕТСЯ В КОНЦЕ КОНЦОВ, ЧТО ОНА БЫЛА, ЕСТЬ И ПРЕБУДЕТ ВСЕГДА. ОДНАКО, ЧТО БЫ ЕЕ ВИДЕТЬ, НУЖНО ЗНАТЬ КАК, КУДА И КАКИМ ОБРАЗОМ СМОТРЕТЬ НАДО.  ЭТО И ЕСТЬ ТО, ЧЕМУ ВО ВСЯКОЕ ВРЕМЯ И КАЖДУЮ ПОРУ ….

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Comment

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>